中国作为全球最大的消费市场之一，对跨国企业的吸引力不言而喻。随着中国市场的不断发展，法规和政策环境日趋规范，消费者心智逐步成熟，都为跨国企业新一轮的市场准入和重组，带来了全新的课题。借此话题，世界500强Metro AG全球副总裁，李竞先生应邀进行了专业解读。

李竞先生目前在Metro AG担任全球副总裁，负责亚洲投资并购和业务拓展。他原创性地提出了通过战略合作实现市场准入及重组的“6S”方法论，领导了Metro中国业务的战略重组合资，成果斐然。

李竞表示，跨国公司在中国市场的准入历史可以追溯到上世纪90年代初，当时中国经济出于起飞状态，很多跨国公司借势进入中国市场。彼时供销两旺，市场准入更着重速度，尽快参与蓬勃发展的经济活动。其早年在普华永道工作期间，就曾经服务过很多跨国企业，助力其市场进入策略。当时客户大都要求项目几周之内交付，以赶上中国市场飞速发展的速度。

然而，传统以速度制胜的市场准入/重组策略，当市场处于成熟期后，往往会遇到瓶颈。例如市场进入往往涉及各种资质和证照，其条件难以在短时间内完全满足。以其个人在世界500强Danone的奶粉行业工作经历为例，每一款进入中国市场的婴儿配方奶粉，其配方必须先行得到当时食药监局FDA的审批和认可，以保护中国消费者。因此，如果不能及时获批配方，则意味着在市场上失去先机。而市场重组，更是需要考虑到工厂搬迁、人员缩编、税务清缴、媒体应对、政府质询等多个环节，资金成本和时间成本均不容忽视。

那么，在市场逐渐成熟期，有没有更为先进和可持续的方法，来协助跨国企业实现“走进来，走出去”的战略构想呢？李竞指出，传统做法是突出速度，而目前市场上领先的实践，是强调价值成长。跨国企业通过战略合作，携手业务伙伴，设计协同效应，实现市场准入/重组的双赢。其中又以”6S”方法论为代表。此理论包括Strategy, Selection, Synergy, Shareholder, Savings, Sustainability六个核心元素，并在实践中取得不菲成果。

李竞表示，传统的跨国企业市场准入或者重组，是一个任务导向的过程，比如要市场进入要完成企业注册，工厂建设，经销网络铺设等，且往往由跨国企业独自完成。在市场成熟期，单个任务或许可以高效完成，但一系列复杂任务最终组合起来，成本和效率往往难以兼得。而领先的战略合作方法论，更强调是一个价值导向的过程，通过重组引入战略合作伙伴，深挖协同效应，提升企业市场价值，从而实现共赢。例如在市场重组活动中，传统的跨国企业做法，是工厂搬迁，人员缩编，在会计科目上减计损失。而新世代的“6S”方法，通过引入更适合本地发展的合作伙伴，进行本土化的股权改造，把本来是市场退出的举措，变成一个新形态的盈利项目，实现双赢。以李竞本人领导的Metro China战略重组为例，通过引入新的股东，不仅使集团兑现了15亿欧元以上的资金，而且新的本地合作伙伴适时引入电商、会员店等更适合中国国情的业务模式，从而使重组后的合资公司发展更快，Metro作为股东也大受裨益。

那么，这样的战略合作，具体是如何实现的呢？李竞说：“战略重组包含很多子部分，例如战略设定，合作伙伴选择，协同效应，股东协议，盈利预测和可持续发展等。最终是要通过和战略合作伙伴一起携手，使市场准入成为一个价值增长的项目，而市场重组则是另一种形态的市场中继行为，也能实现价值创造”。

展望未来，李竞表示，随着中国市场的不断开放和发展，跨国企业在中国市场也将面临着更多的机遇。因此，跨国企业需要更加深入地了解中国市场的特点和变化趋势，不断优化自身的战略阵列和业务联盟，与合作伙伴们携手共进，取长补短，转变经营逻辑，促成协同效应。俗语说，众人拾柴火焰高，相信跨国企业未来在中国的发展会是一条康庄大道。（杨文）